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sábado, 29 de diciembre de 2012

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS - Técnicas y fundamentos básicos

En esta época de fiestas, vacaciones; de tiempos de reflexión, en donde todos analizamos nuestro desempeño (éxitos y fracasos según objetivos marcados que fueron cumplidos o no), y en donde todos comenzamos a visualizar y proyectar hacia donde queremos llegar en el presente año, quiero hablar un poco de la importancia que tienen las evaluaciones en ámbitos empresariales, las cuales permitirán mantener aggiornada o no, a una empresa, de acuerdo a las cambiantes necesidades del mercado laboral.

La evaluación laboral propiamente dicha, puede ser vista como una moneda en donde en una cara está el autoconcepto del desempeño de cada persona y en la otra está la evaluación que hace la empresa sobre cada uno.

Desde mi experiencia, si no existe una comunicación permanente y objetivos claros, la evaluación personal y la realizada por la empresa nunca van a ser iguales.

En ámbitos empresariales es importante entonces implementar un modelo de evaluación que canalice las necesidades de retroalimentación para ambas partes. En tal sentido las autoevaluaciones elaboradas por la empresa y realizadas por cada empleado son una de las formas más efectivas para la retroalimentación conjunta, para la motivación del empleado - quién es partícipe de este proceso evaluador - y en definitiva para la posibilidad de mejora real que brinda este tipo de técnica.

Así mismo sería importante complementar con una evaluación 360º que permita obtener información objetiva de cada parte o subsistema integrado por la persona evaluada. Por ejemplo, para la evaluación de un vendedor de salón, deberíamos armar formularios que llenarán: clientes externos, compañeros vendedores, jefe de ventas, administrativos, proveedores, etc, etc. De esta forma se podrá tener una visión precisa de cómo viene siendo el desempeño desde el punto de vista de su propio ambiente laboral.

Recavada toda la información es importante realizarle a cada empleado una devolución en tanto los resultados obtenidos y las necesidades empresariales. Esta instancia servirá para que cada empleado pueda tener una percepción objetiva sobre la visión de la empresa, sobre la opinión del ambiente empresarial, y, sobre su trabajo y productividad.

Los momentos de evaluación deben ser previstos, en tal sentido una política anual o semestral de evaluación de desempeños sirve para tener la empresa alineada a sus objetivos de negocio.

Por último señalar que el valor diferencial y fuente de ventaja competitiva inimitable es el capital humano. De como gestionemos el talento dependerá el éxito de cada uno de nuestros emprendimientos o negocios.


viernes, 30 de noviembre de 2012

PLAZOS PARA UNA BUENA SELECCIÓN DE PERSONAL



Atraer y mantener al mejor personal es uno de los principales desafíos que tienen las empresas de hoy en día. Si lo llevamos incluso al terreno del área de TI nos encontramos con que el 0% de desempleo que hay hoy, hace que sea nula la oferta de personal capacitado vacante, por lo que la búsqueda debe realizarse entre el mercado competitivo, atrayendo personal de otras empresas. La posición de nuestra empresa en la mente de los posibles candidatos será un elemento diferenciador para que se de una rotación favorable.

Para otros sectores de actividad el panorama no es tan segmentado, aunque es real que personal 100% idóneo para una empresa o actividad en particular es difícil de conseguir o atraer.
Es entonces fundamental que las políticas de reclutamiento y selección se ocupen de los aspectos de employer branding tendientes a generar una imagen de marca empresa fuerte en tanto cultura y clima laboral, oportunidad de crecimiento, y se ocupen además de llevar estos procesos de reclutamiento y selección de una forma ágil y dinámica.

En un evento de principio de año que conglomeraba empresarios y profesionales del más alto nivel llegábamos a la conclusión con una colega licenciada en psicología que el tiempo en que se contacta por primera vez una empresa con un posible candidato hasta la resolución de una vacante debería darse en un plazo máximo de 20 días. Siendo aún más generoso podríamos decir que en el transcurso de un mes debería estar resuelta una vacante laboral. 

Ahora bien: ¿qué es lo que sucede en la realidad? Este plazo pocas veces se cumple por razones de desatención, burocracias o falta de políticas claras en tal sentido, por lo que se corre el riesgo de que el candidato en ese lapso de tiempo consiga otro empleo o participe de otros procesos de selección que podrían resultarle más atractivos. 

En Uruguay existen divergencias entre el ambito público y el privado, mientras los segundos son más ágiles en los procesos de selección , en el sector público se suelen demorar muchos meses y hasta años en algunos casos. 

Es lógico entonces suponer que los mejores candidatos trabajen en el ámbito privado, aunque esta presunción no sea tan así, ya que los sueldos públicos duplican a los privados para cargos similares (sin mencionar los enormes beneficios y extras que perciben los públicos) por lo que el mercado estatal suele quitarle personal calificado a las empresas privadas (ya que por un tema de remuneraciones bajas, aún estando trabajando, el personal privado participa de procesos de selección gubernamentales).

Estos hechos particulares que señalo son cuestiones anecdóticas que enmarcan los límites a tener en cuenta en esa búsqueda de buenos empleados: por un lado desarrollar la calidad de la empresa (percepción positiva de cada miembro en tanto la empresa donde trabaja y el lugar que en ella ocupa) y por otro las remuneraciones y beneficios que recibirá cada persona a cambio de su trabajo y su productividad. Quienes manejen empresas con escasos recursos deberán considerar que la rotación de su personal (sobretodo en TI) será elevada, por lo que deberán aplicar políticas de trabajo que contemplen este punto.

miércoles, 31 de octubre de 2012

INNOVACIÓN Y LIDERAZGO




Innovar a nivel empresarial es desarrollar desde el pensamiento creativo, opciones de mejora en alguna de las áreas de gestión; opciones capaces de representar para la empresa una mejora en los niveles de competitividad y productividad.

Ahora bien, ¿qué sucede con el liderazgo y la motivación? ¿Qué tan innovadores somos en tanto gestión de personal?

Existe en la actualidad una fuerte preocupación sobre como mantener y atraer personal calificado, en donde sin duda  la gestión desde la “motivación” pareciera ser el camino a seguir. Sin embargo hay diversas variables que hacen difícil estimular al personal hacia los objetivos organizacionales –alineados con los personales-, ¿por qué pasa esto? Además de aspectos generacionales en donde en esta oportunidad no me voy a detener - y que tienen que ver con las distintas edades del personal, sus distintas necesidades y valoración de su rol y el rol de la empresa en su vida cotidiana -; el contexto de crisis actual no ayuda a que los directores o encargados de personal destinen tiempo y recursos a pensar en estrategias motivacionales. Por otro lado el mercado empresarial (fundamentalmente pensando en las PYMES) es de difícil desarrollo, por lo que las estrategias de negocio se centran en aspectos comerciales y no humanas. Por último hay un defasaje – casi insalvable –  entre la teoría motivacional y la práctica administrativa, en donde la literatura es de respuesta (por lo que siempre va un paso atrás de la realidad –de constantes cambios-) y la práctica administrativa en lo referido a aspectos de gestión humana es todavía anterior – en las formas – a la propia literatura… 

Ante este panorama es clarísimo que la gestión humana está en el concierto empresarial en un segundo plano. Factores de mercado, sociales y de ignorancia de gestión motivacional aumentan considerablemente el índice de insatisfacción y rotación de personal.
Es por todo esto que la innovación en los aspectos de gestión humana es de difícil desarrollo, aún en aquellas empresas que promueven la gestión de la innovación, esta innovación siempre va en la dirección de las primeras necesidades, y en lo que hace a gestión empresarial, no parece ser la humana la principal necesidad, sino la comercial. Ahora bien, ¿quienes comercializan no son personas? Personas que deben de estar motivadas para estimular el proceso de compra de los prospectos?
No se puede seguir separando la gente de los negocios, la gestión de talento con la comercial, invertir en acciones de marketing hacia afuera y no hacia adentro.

Volviendo a lo que tiene que ver con la innovación en gestión humana, su mayor dificultad además de las ya señaladas es que se ésta debe surgir desde un modelo que pueda ser aplicable para cualquier clase de empresa, área o persona, y esto es sumamente complejo, ya que el ser humano es complejo. 

Aquellas empresas que quieran realizar una primera aproximación hacia una mejor gestión, deberán incorporar una política de employer branding capaz de ser sostén de la cultura empresarial, estilo de liderazgo y estímulo constante para mantener y atraer al personal. Así mismo se deberá promover la participación del personal para un mejor convivir, fomentando la comunicación eficiente: horizontal y vertical, y valorando siempre el poder del trabajo en equipo y el buen clima de trabajo. Evidentemente que el compromiso de la alta dirección y los mandos medios es esencial para alcanzar tales objetivos.

sábado, 22 de septiembre de 2012

LA PERCEPCIÓN Y EL LIDERAZGO



La realidad es una construcción mental y personal. Existen tantas realidades como personas, ya que la realidad es una percepción individual. Una misma experiencia, será vivida, recordada y contada de forma subjetiva a cada participante. 

Quienes pretenden hacer extensivo un concepto o idea, a partir de una única táctica basada en que todos podran percibir - y responder en consecuencia - a partir de lo que el mismo percibiría escuchando, viendo o participando de ese mismo mensaje, tan solo  alcanzarán llegar a aquellos pocos con similar percepción a la suya.

Todos estamos condicionados por nuestra experiencia y nuestra psiquis a pensar, sentir, imaginar y absorber las cosas de una determinada manera: donde algunos ven una amenaza otros ven una oportunidad, donde unos ven amor otros solo ven amistad, y así pasa con todo.

A nivel empresarial y entendiendo que el éxito colectivo depende del éxito individual, en donde el conjunto: su sinergia, es mucho más que el aporte por separado de cada talento, se hace imprescindible que los directivos comuniquen y creen una cultura organizacional en donde todos encuentren un estímulo fuerte, para sentirse motivados en su tarea y pertenecientes a la Organización.

El trabajo de los líderes, direccionando en una misma línea el modelo de coaching con las estrategias de employer branding, es esencial para motivar a propios y a extraños a querer ser parte de la plantilla empresarial, para desde allí alcanzar su desarrollo.

Los nuevos estilos de liderazgo y la aplicación del marketing para la gestión de talento han surgido para dar solución y respuesta al conflicto existente entre lo que las empresas necesitan y las nuevas generaciones demandan.

Cuando antaño el trabajo era “todo” para una persona, y en él posiblemente pasara toda su vida, hoy el trabajo es solo una más de un conjunto de actividades importantes y nadie quiere pasar su vida en un solo trabajo, de ahí lo complejo que resulta mantener al Talento.

Se hace preciso brindar “calidad total” en el lugar de trabajo, en donde todo Talento encuentre canalizadas todas sus necesidades (o la mayoría). Para esto hay que fomentar la participación, dar parte del tiempo para el desarrollo de algún proyecto personal (o colectivo), brindar espacios de recreación y/o relajación, realizar actividades integradoras que combinen el esparcimiento con el trabajo: incentivando a la creatividad y a la generación de ideas, siempre atendiendo los distintos perfiles, deseos y estímulos que harán moverse al Talento hacia donde la empresa precisa, que es: la productividad.

Bajo este marco y atento a los bloqueos y aperturas que la percepción nos brinda es que los líderes deberán utilizar las herramientas motivacionales existentes, fomentando el autodesarrollo y la búsqueda de la motivación intrínseca de cada Talento, desarrollando canales precisos de comunicación y empatía, y tratando siempre de mantener la empresa en el posicionamiento más alto en tanto "mejor lugar donde trabajar".

Sin embargo ninguna herramienta o técnica es 100% fiable por lo que también, todo líder deberá prestar atención a su propia percepción de las cosas, para guiar sus negocios y su gente. A esta percepción solemos llamar intuición. Seguir nuestra intuición, y que ésta sea buena, en lo que a toma de decisiones refiere (como complemento del respaldo que nos brinda toda la información técnica y aplicación de las metodologías señaladas) suele ser el mayor diferencial de todo líder exitoso.

martes, 28 de agosto de 2012

LA RE-INGENIERÍA PERSONAL. Reinventarse para acceder al mercado laboral.


Mucha es la literatura sobre cómo las empresas y las direcciones estratégicas deben afrontar los cambios constantes que propone a diario el mercado empresarial. El enfoque del compromiso dinámico, ya mostraba a principio de los 90 que uno de los elementos centrales a gestionar y controlar es la capacidad de la empresa de re-inventarse acorde a los nuevos escenarios, para lo cuál su estructura organizacional sistémica, debía contemplar en sus recursos y procesos esta capacidad.

Ahora bien, ¿qué pasa con el mercado de trabajadores? La re-ingeniería empresarial no es ajena a la re-ingeniería personal. Las empresas priman el poder creativo e innovador del personal, ya que estos valores son los que le permiten a las empresas aggiornarse de manera constante, pero ¿qué tan creativos, distintos e innovadores hay que ser para tener mayores oportunidades?

La creatividad para resolver problemas, para gestionar mejor, o para aumentar la producción o ventas de productos y servicios, son cuestiones esenciales con un elemento común que es: “una idea”. Dicha idea siempre parte de una persona (o equipo de personas) y es difícil prever cuando surgirá, a quién le va a surgir y cuántos fueron los recursos -generalmente de tiempo- utilizados. Entonces, algo importante a desarrollar en esta "re-ingeniería personal" es nuestra capacidad para generar "ideas", con visión estratégica, facilidad para el trabajo en equipos de alto rendimiento y recursos para acompasar nuestro trabajo con los objetivos empresariales.

Esta re-ingeniería tiene costos; no alcanza con ser expertos en un saber, sino que hay que tener varios saberes, sin que estos queden al descubierto para no ser considerados “sobrecalificados”. Entonces la fórmula mágica sería tener varios saberes (asociados o no) y manejar esta información lo más “confidencial” posible, amoldandonos así a las necesidades del mercado empresarial. Hay que anticiparse a lo que viene, si uno estudió una carrera o profesión que no está siendo tenida en cuenta, ver de que forma podemos re-inventarnos a partir de ese saber y/o como adquirir un nuevo conocimiento (uno suele ser terco -costo psicológico- en esto, buscando trabajos en lo que “estudió” pero no podemos ir contra la corriente, hoy conocimientos específicos, rápidos de ser aprendidos en muchos casos, suelen ser más demandados y en consecuencia mejores pagos).

Existe una suerte de “congelamiento” que sufren las empresas a la hora de necesitar cambiar que también la sufren las personas a la hora de querer incorporarse o reincorporarse al mercado laboral. Todos nos resistimos al cambio. Las empresas desarrollan políticas y culturas de cambio, incorporan conceptos que favorecen la gestión conjunta (como por ejemplo el de mejora continua, que en sí es la comunicación de que nuestra empresa cambia constantemente –para bien-). Ahora bien, ¿qué políticas o culturas aplican los centros de enseñanza (desde la cúspide), y digo más, los países, para facilitarle la salida laboral a su población? La disonancia entre las empresas, el mercado laboral y los potenciales trabajadores es enorme. Disonancia responsable de la gran rotación del personal, ya que lo que las empresas ofrecen, lo que se "enseña" y lo que el mercado de trabajadores demanda son cuestiones distintas.

Independientemente de quién o quiénes son responsables de la situación de acceso laboral actual, algo se puede subrayar, y es que si no nos re-inventamos en algo “atractivo” para el mercado empresarial, nuestras oportunidades serán pocas.

¿Cómo podemos ajustarnos en tal sentido? Hay aspectos que dependen de nosotros y otros que no. Para los que dependen de nosotros -y a partir de nuestras posibilidades, experiencias y conocimientos- hay que buscar un área o negocio en boga, donde exista un mercado de consumo amplio por un período largo de tiempo. También debemos aprender a ofrecernos y “vendernos”, y que ésta oferta sea lo suficientemente atractiva como para insertarnos o reinsertarnos en el mercado laboral. Para los aspectos que no dependen de nosotros (como la actual crisis económica que viven varios países) no podemos hacer nada, y es mejor no gastar energías en lamentos ni frustraciones, sino en “cranear” la manera en que con fuerza ingresaremos o reingresaremos al mercado laboral. En reinventarnos parece estar la clave.

jueves, 16 de agosto de 2012

LIDERAZGO y POSICIONAMIENTO EMPRESARIAL, ¿Cómo implementar employer branding?


Mucho hemos hablado acerca de la importancia de retener al Talento, generar buenos amibientes de trabajo, saber motivar y generar automotivación, y hasta hemos hablado de la importancia de conjugar el marketing empresarial con los recursos humanos para darle forma a una política de employer branding consecuente con los tiempos de hoy.

Ahora bien, ¿cómo implementamos el employer branding y posicionamos nuestro negocio para mantener o desarrollar un liderazgo empresarial eficiente?

En mi último artículo alguien preguntaba justamente esto, cómo llevar a la práctica estos conceptos. Comparto parte de mi respuesta con algunos agregados más que realizo ahora, pretendiendo que quien quiera instrumentar el desarrollo de su marca empleador tenga herramientas para hacerlo.

En primer lugar, es necesario el convencimiento e involucramiento de la alta dirección, en que la estas políticas bien aplicadas son consecuentes con una mejora de los niveles de motivación y satisfacción del personal, mejora en las posibilidades de reclutamiento de personal calificado, y por ende, mejora en los niveles de producción y oportunidades de desarrollo.
Consecuentemente con lo anterior, hay que señalar que la implementación de estrategias de employer branding requieren ni más ni menos que trabajar como “marca” la relación entre la empresa/dirección/gerentes y los empleados (presentes y futuros); y esto implica que debemos dotar de un posicionamiento sólido a nuestra empresa para que quienes pertenecen a ella se sientan realmente parte, y para que quienes están en el mercado de trabajo se sientan atraídos por forma parte de nuestra empresa (es aplicar técnicas de marketing y publicidad sobre la gestión de capital humano).

En la práctica, lo primero que hay que hacer es evaluar interna y externamente cómo está posicionada la marca empleador, cómo es vista nuestra empresa en tal sentido, para esto alcanza con realizar una investigación conceptualizadora que nos permita ver cómo estamos parados frente al público objetivo (empleados presentes y potenciales). En tal sentido se deberán contemplar las dimensiones e indicadores que hacen a la cuestión, tanto internas (clima laboral, cultura interna, rotación de personal, ausentismo, entre otras), como externas (cómo es vista nuestra empresa, qué dicen los ex-empleados, qué motivaría al mercado laboral a trabajar con nosotros, entre muchas otras cuestiones), realizando encuestas y entrevistas (si a alguien le interesa puedo facilitarle algunas encuestas), y recavando y evaluando datos luego.

Luego de tener estos datos, hay que elaborar un plan de acción que contemple aspectos tangibles y simbólicos valorados por nuestro público objetivo. Tangibles pueden ser mejoras en las condiciones de trabajo (comodidades de infraestructura, trabajo a distancia, entre otras) y simbólicos pueden ser la búsqueda de estatus del personal (entre muchas otras).
Cabe destacar que hoy a lo simbólico se le agrega lo espiritual, es decir, cuestiones (también simbólicas) que buscan llenar el vacío que la revolución tecnológica y virtual han generado en el individuo. Se debe llegar al alma de la gente, conociendo y satisfaciendo para esto sus necesidades y motivaciones más profundas.

Lo último es evaluar de manera constante el posicionamiento de la marca empleador e ir agregando Valor cada vez que sea necesario. La comunicación de estos valores y el accionar en relación a lo que pretendamos reflejar será fundamental para desarrollar y mantener una marca empleador fuerte.

martes, 31 de julio de 2012

¿ES POSIBLE LIDERAR A DISTANCIA?

Vamos hacia un “formato” de negocio empresarial en el cuál el liderazgo empresarial no escapa a la nueva realidad 3.0, en la que lo espiritual, simbólico y virtual, pesa más que lo tangible y “real” de antaño. Hoy las nuevas generaciones I (100% Ineternautas) ya rompieron la barrera del cara a cara y la personalización palpable para vivenciar experiencias colectivas e individuales virtuales; en donde no hace falta mirar a los ojos a una persona para persuadirla o disuadirla hacia alguna dirección; hoy lo real y lo irreal son dos caras de una misma moneda.

El mundo laboral no escapa a esta realidad, y las relaciones y objetivos empresariales son consecuentes con este nuevo formato; cada vez son más las empresas que cuentan con personal a distancia, que trabajan a producción y no a horarios, y que priman la comodidad individual por el ambiente laboral colectivo. Entonces: ¿cómo motivamos a un empleado que trabaja fuera de su lugar de trabajo? Indudablemente el factor “salarial” basado en su producción es un estímulo importante, pero ya sabemos que la verdadera motivación pasa por otro lado: por expectativas de crecimiento, reconocimientos, capacitaciones, entre otras, todas difíciles de visualizar si se está aislado del entorno empresarial.

Cada uno de los elementos “motivacionales” o herramientas al servicio de generar automotivación en el personal, necesariamente deben ser transmitidas por alguien, y hoy ese “alguien” es una percepción que asume cada empleado y no – en la mayoría de los casos - una persona de carne y hueso. Estamos ante un liderazgo no presencial, una adaptación del mundo empresarial a los nuevos escenarios.

El futuro de estas nuevas relaciones y estilo de liderazgo es bastante desalentador en tanto desarrollo empresarial continuo, ya que se hace difícil generar líderes que participen y motiven al conjunto de recursos humanos para cumplir con los objetivos trazados y visión estratégica. Motivar al personal "informático" y encontrar líderes en esta área es complejo. Hay que asumir esta realidad socio-laboral actual, para así no desalentarnos en lo que a gestión de personal refiere, adaptándonos y tratando de apaciguar este hecho, y reconociendo que a pesar de las dificultades, el desarrollo de los sectores de TI.es vital  para la sobrevivencia empresarial. 

En respuesta a la pregunta disparadora de este artículo, es casi imposible motivar a distancia pero sí es posible, a distancia, generar auto-motivación (motivación intrínseca que es la más importante que debemos generar en nuestra gestión). Para eso, lo primero es posicionar nuestra empresa de tal manera que cada empleado se sienta perteneciente a un proyecto en común (imagen empresarial que también servirá para atraer y mantener al talento), con valores y necesidades por satisfacer “comunes” (las de la empresa y las del empleado), tratando de generar y premiar el compromiso con la causa empresarial, y siendo siempre lo más humanos y honestos posibles dentro de este mundo cada vez más virtual.

lunes, 16 de julio de 2012

SISTEMAS EMPRESARIALES. En búsqueda de la eficiencia.


Todo negocio parte de un exhaustivo análisis del entorno, sus oportunidades y amenazas, y de una planificación detallada que de “forma” y continuidad al sistema empresarial a partir de nuestras fortalezas y necesidades del negocio. 

La forma más breve de definir esta idea de “sistema empresarial” es la siguiente: Toda empresa requiere insumos (entrada del sistema) para trabajar (humanos, materiales, financieros, información, etc), esos insumos organizados se “procesan” (se ajustan) de una determinada manera que permitirá – o no – obtener los resultados esperados (salida del sistema y vuelta a empezar). Lo que convierte a toda organización en un sistema es la posibilidad de retroalimentación y la necesidad de dar un orden a los recursos y funciones que permitan alcanzar los objetivos fijados. También en este enfoque sistemático cada parte por más chica que sea afecta al sistema, y si no se controla, se corren riesgos (todo es más importante que la suma de las partes).
 
Cada empresa tiene objetivos determinados (resultados esperados) y luego en los hechos obtiene resultados reales. Todo sistema empresarial va a tratar de ser eficaz y eficiente.

Cuando se es eficaz pero no eficiente (por ejemplo alcanzar las ventas esperadas pero en un plazo de tiempo mayor al previsto), el sistema está bien, lo que hay que corregirlo en alguno de los puntos. Por esta razón es importante que exista un control concomitante (en todo momento) que permita detectar las variaciones en el momento preciso en que se manifiesten, ya que si se esperan a los resultados para controlar la comparativa, posiblemente no sepamos de donde agarrarnos (dónde estuvo el error) para ganar en eficiencia.

Cuando no se es ni eficaz ni eficiente lo que está mal es el sistema, por lo que en estos casos hay que cambiar radicalmente en tanto la forma de producción o bien en tanto los bienes o servicios a producir.

Ahora, ¿qué pasa si se es eficaz y eficiente?
En los casos en los que se cumple con lo previsto, la opción indicada es tratar de aumentar los niveles de eficiencia. ¿Cómo hacerlo? 
  • La primera opción es producir más con los mismos recursos.
  • La segunda opción es producir lo mismo con menos recursos.
  • La tercera opción es producir mucho más, aumentando los recursos.
Hay factores que inciden considerablemente en cuál de estos caminos tomar, cómo ser capacidad de consumo del mercado meta, situación económica actual, avances – o quedos – de la competencia, etc, etc. Sin embargo más allá de estos imponderables, se pueden definir estilos de liderazgo para cada caso.

Quiénes buscan mantenerse o producir más con lo mismo son netamente “cautelosos”, prefieren la seguridad a la incertidumbre, dan pasos hacia adelante sin sobresaltos, donde predomina un foco conservador. Los puestos de trabajo se mantienen, hay poca posibilidad de desarrollo o ascensos; el personal más joven se ve tentado a alejarse buscando nuevos desafíos; índices altos de rotación son un riesgo en estos casos.

Quiénes disminuyen los recursos para producir lo mismo podrían llamarse “acaparadores”, son personas que no miran más allá de un buen resultado, lo único que les importa es repetirlo “gastando” menos recursos, no son ambiciosos ni conservadores, arriesgan su posición en el mercado - y negocio -, suponiendo que con menos recursos pueden “hacer lo mismo” (acaparar o abarcar todo). El personal en estos casos empieza a trabajar presionado, se aumentan las tareas de quiénes quedan y el ambiente empeora; nadie se siente seguro de su trabajo. Para la contabilidad de la empresa, es la mejor medida a tomar. 

Quiénes buscan aumentar la eficiencia, a partir del desarrollo empresarial considerable que permita un crecimiento productivo mayúsculo podrían llamarse “ambiciosos”, no se quedan con lo que tienen, ambicionan más, buscan en sus acciones alcanzar un sueño. Bajo esta opción se necesitan colaboradores que compartan esta mirada. Todas las empresas grandes y exitosas tomaron esta decisión alguna vez, pero no todas las empresas que tomaron esta decisión terminaron siendo grandes y exitosas, muchas quebraron o fracasaron en su intento. En lo que refiere al personal, éste se siente motivado de pertencer a una empresa así. Hay una amplia oferta de trabajo, creación de puestos nuevos por lo que muchos tienen la oportunidad laboral. Sin embargo no todos logran “amoldarse” a la necesidad empresarial por lo que también son muchos los despidos. Para estos casos es importante no descuidar la imagen empresarial ni el posicionamiento de la marca empleador.

La búsqueda de la eficiencia empresarial es una necesidad, es el ABC de la teoría administrativa y del mercado empresarial.
Sea cuál sea el camino que se tome en el mejor escenario (cuando los objetivos deseados se cumplen) van a existir riesgos y oportunidades. Fundamental será rodearse bien, trabajar en función (o para la conformación) de un equipo de alto rendimiento capaz de alcanzar resultados acordes, y una vez aceitado el equipo de trabajo, trabajar en equipo. Es importante tener buenos canales de comunicación y políticas acordes, mucho cuidado en la gestión que se haga del capital humano y gran capacidad para crear, mantener y desarrollar un sistema empresarial eficiente.

sábado, 30 de junio de 2012

Liderazgo en tiempos difíciles


Liderar o tener personal a cargo en empresas u organizaciones consolidadas, rentables y bien posicionadas es tarea “sencilla”; entendiendo la complejidad que implica el trabajo con personas, es mucho más fácil cuando todo está bien a cuando todo está mal – o va camino a estar mal –.

Según la teoría, más allá de las características y habilidades que debería tener todo líder en cada momento del ciclo de vida empresarial, existen modelos y acciones determinadas que hace “mover” al líder hacia determinado lugar, lugar desde donde tomará decisiones difíciles, como ser, despedir parte importante de la plantilla para recortar gastos, vender o cerrar una parte de la empresa  (o unidad de negocio) o hasta incluso dar quiebra. 

Estos temas de encare “difícil” tienen sus propias particularidades y en esta ocasión señalaré algunos de los elementos a tener en cuenta.

Quienes deben asumir el liderazgo en tiempos de crisis suelen llamarse “cirujanos” o “funerarios” y es fácil deducir por qué se los llama así, ahora: ¿cómo deben estos líderes encarar estas decisiones y charlas difíciles?

1 - Para empezar hay que preparar a la Organización para un cambio que traerá consecuencias negativas para la mayoría de la plantilla (o una parte importante). Estos cambios no se dan de un día para otro, por lo que hacer de la decisión un proceso, es una buena medida para hacer más leve la transición.

2 - El desarrollo de la comunicación interna y la coordinación entre las áreas es esencial para que la información pueda transmitirse de manera formal, directa y oficial; y no sea el resultado de un regadero de rumores, que generan incertidumbre, malestar e incomodidad en la gente. Los canales descendentes de comunicación empresarial deben comunicar sobre la situación acutal, como se ha llegado a ello y cuáles son las medidas a adoptar por la Empresa (y cómo estas afectarán al personal).

3 – Ligado con el punto anterior, hay que evitar que la opinión pública se haga eco de rumores negativos, por lo que la comunicación externa y relaciones públicas deberán estar bien aceitadas. De hecho muchas veces son “terceros” (empresas o personas contratadas) los portavoces ante los medios masivos de comunicación.

4 – Considerando el “talento” de nuestra organización, se puede mantener un liderato controlador de todos los detalles, en donde se trabaje sobre el lema “hagan lo que digo” o bien un liderato más de “libre acción” en donde el control sea mínimo y donde se pretenda alcanzar la unidad de grupo y el surgimiento de nuevos líderes, necesarios para afrontar una nueva dirección estratégica-empresarial.

5 – Hay que ser honestos, sinceros y transparentes con nuestros colaboradores. No hay nada peor - y hablo desde las veces que me tocó ser empleado – que se le mienta o se le prometan al personal cosas que no van a suceder.

Ser líder es llevar a la Organización hacia sus objetivos, intermediando y mediando entre la empresa y los recursos humanos. Cuando los objetivos no se alcanzan y la crisis asoma, el rol del líder es hacer de este “mal momento” una nueva oportunidad para la empresa (desde el lugar que sea) y hacerle lo menos “desagradable” posible el trabajo y futuro de los empleados. Cuando el despido de talentos se hace necesario, este debe ser llevado adelante desde el soporte de una buena planificación y como parte de un proceso. Las políticas de outplacement favorecen el encare en estas instancias.

martes, 19 de junio de 2012

PLANIFICACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN EMPRESARIAL, Un foco de negocio que pocos ven.


Sin duda que gran parte del éxito empresarial está dado a partir de qué tan bien planificado y conceptualizado esté el negocio dentro del mercado de trabajo. No alcanza con tener una visión objetiva y clara, inmersa en una metodología de avance conjunto de todos los recursos aplicados en una cultura de motivación y de mejora constante de la gestión empresarial; sin planificación y conceptualización del negocio todo queda en la nada la mayoría de las veces.

¿Por qué planificar? Porque planificar limpia el “camino” del éxito, guía a la Organización en el día a día, evita duplicidad de trabajo, genera una forma de verificación al instante de las posibles variables en alguno de los procesos de gestión, genera confianza en los miembros y permite realizar tareas de fomra más productiva.
¿Por qué conceptualizar? Porque conceptualizar reconoce nuestras fortalezas y aquellos “problemas” sobre los que trabajar. Nos muestra las amenazas y oportunidades, nos limita nuestro espacio de acción y nos abre “ventanas” por donde observar la realidad del ambiente exterior y la nuestra propia, haciéndonos ver donde estamos parados.

Entonces, ¿por qué se planifica tan poco? Básicamente porque la planificación supone para muchos una pérdida de tiempo. Una planificación consistente, viable y lo suficientemente flexible para amoldarse a los cambios del entorno tiene su costo inicial, y muchos, prefieren “gastar” todas las energías en aspectos comerciales sin contextualizar su propia realidad. Y está claro que una buena idea puede generar negocios inmediatos, pero mantenerlos, aumentar la cartera y dar seguimiento, sin planificación, es imposible, y he aquí el primer “techo” que encuentran muchas empresas, sobre todo las PYMES. 
  La planificación no solamente debe darse en los nuevos negocios, sino que es necesaria en cualquier proyecto o momento del ciclo de vida de toda clase de empresa. La planificación es la primera etapa de la tarea administrativa y como tal debe ser de una solidez mayúscula. 

Dentro de los recursos a planificar, los más “difíciles” son los humanos, quiénes deben trabajar, por cuánto tiempo, qué tareas deben realizar y cómo se interrelacionarán con el resto del personal son aspectos claves a desarrollar si se quiere construir una Organización eficiente desde lo humano.
¿Quiénes deben trabajar? Las personas que mejor se ajusten a los cargos, para eso será necesario describir y analizar cada cargo y las funciones inherentes al mismo.
¿Por cuánto tiempo? Si la planificación es precisa, se puede establecer márgenes de contratación o lapsos de trabajo, sin que esto suponga el alejamiento de la empresa del empleado, el que puede continuar en un nuevo proceso o desplazarse hacia otra área empresarial..
¿Qué tareas deben realizar? Las asignadas para el cargo. A veces el cargo requerirá de aspectos “blandos” cómo la habilidad de relacionamiento del individuo y capacidad para tomar decisiones (entre muchas otras). Además fomentar la creatividad e innovación genera autonomía en el individuo, y ésta, motivación y mayor productividad.
¿Cómo se interrelacionarán con el resto del personal? Existen condiciones planificadas (formales) y otras que surgirán naturalemtne (informales). El mayor peso de estas dos tiene que estar en lo formal (reconociendo la importancia de las relaciones informales), y he aquí otro aspecto importante para planificar; al empleado se le debe brindar la información sobre el lugar que ocupa en el organigrama empresarial para que éste establezca la relación formal-necesaria para el desempeño en consonancia con los intereses de la empresa. Planificación y seguimiento. Se deben establecer las características del empleado para X puesto, reclutar con este perfil, en el momento de la selección presuponer como se comportará el individuo y qué tanto aportará o se adaptará al clima laboral, y se le deberá luego del proceso de inducción adecuado dar seguimiento, fomentando la autoevaluación del individuo. ¿Es posible autoevaluar o evaluar sin planificación? Personalmente creo que no. Y entonces, ¿es posible tener un sistema empresarial sólido sin una tarea administrativa 100% comprometida con la causa empresarial? 

Sobre los aspectos informales, son inevitables y necesarios, contribuyen a la energía y sinergia productiva. En tal sentido se deberá dar seguimiento al comportamiento informal que el individuo tenga entre sus pares, para esto el rol de los líderes es fundamental, ya que el comportamiento humano más puro se da en esos grupos informales (naturales, los que surgen por sí solos) y de este dependerá en gran parte, que tan buen ambiente de trabajo exista a nivel empresarial, como para retener y/o atraer al personal más calificado.

jueves, 31 de mayo de 2012

Cómo crear VALOR a partir del Employer Branding


La imagen que genera una empresa en tanto ambiente de trabajo suele ser un diferencial a la hora de decidir donde trabajar. El ambiente lo construye la gente, y como tal es responsabilidad de los empleadores atraer además de talento, “buena gente” a fin de que el clima de trabajo sea el más propicio para alcanzar los objetivos empresariales.

Voy a señalar algunos aspectos que me parecen importantes, y que tienen que ver con la aplicación del marketing a los rrhh. Cuando uno posiciona un producto, lo que hace es darle a ese producto un valor agregado (por sobre la competencia) en función fundamentalmente de una categoría (preferentemente LA categoría en que podamos destacarnos más y mejor, ser los Nº1 en algo..), así podemos posicionar un producto por precio, por alguna característica única o por algún valor simbólico buscado por nuestro público objetivo. Por otro lado, ante similitud de producto/público objetivo, este se va a inclinar por “comprar” en aquella empresa que a su juicio le ofrece mayor calidad, este motivo de “selección” se conoce con el nombre de motivo de cliente. Entendiendo que los clientes pueden ser tanto externos como internos, se hace fácil concluir que el cliente interno (empleado) decide ante ofertas parecidas, por trabajar en aquella empresa que mayormente canalice SUS necesidades.

¿Y qué aspectos deberíamos trabajar para ganar en posicionamiento y así retener empleados, atraer inversionistas, captar nuevos talentos y sentir satisfechos a nuestros clientes? Hoy me voy a detener en como satisfacer a los empleados (entendiendo la complejidad del tema). En primer lugar reiterar que no todos buscan lo mismo, por ejemplo los empleados “mercenarios” solo buscarán trabajar en empresas que paguen bien. Ni para ellos, ni para los empresarios que esperan la producción de sus empleados como respuesta a lo bien que se les paga, está dirigido este artículo. En esta oportunidad, me voy a centrar en aquellas empresas que sin importar el tamaño, aplican políticas salariales “normales” y/o no tienen el suficiente capital para posicionarse a partir de “buenos sueldos” (o no sienten que deban posicionarse así).

Entonces, ¿qué hacer? TODO, desde el cuidado en la decoración, la publicidad, la comunicación tanto interna como externa, la organización jerárquica y el manejo aceitado de las burocracias, así como el armado de los equipos de trabajo, las responsabilidades por persona y por área, las políticas de fidelización y manejo del marketing relacional (para mantener a los clientes externos), hasta el rol que los líderes asumen y la forma de gestión, todo forma parte y todo es de control.

Las políticas de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, capacitación y evaluación son esenciales, todas priorizando aspectos actitudinales y “emocionales” por sobre los técnicos, en donde se prioricen las habilidades sociales, la proactividad e innovación y el aprendizaje constructivo, por sobre la experiencia y aprendizaje académico (no digo que no importe). También toda empresa puede (y debe) incorporar herramientas y metodologías ya probadas como lo son determinadas normas (y experiencias) internacionales de calidad, tanto sean en relación a la gestión empresarial como a la responsabilidad social.

Si hay entonces una realidad, que es la importancia del posiconamiento de la marca empleador y que además ya existen experiencias (y normas) al respecto, por qué cuesta tanto adaptar a la cultura organizacional estas técnicas y foco? Fácil, se sigue priorizando el resultado por sobre la gestión y lo comercial por sobre lo humano. Sin ventas no hay negocio, eso es más que claro, pero sin gente contenta con su trabajo no hay empresa o negocio que se pueda mantener a lo largo del tiempo. Si esto es lo que se busca, sería bueno comenzar a tomar acciones, ya que construir un posicionamiento acorde es trabajoso pero alcanzable, ahora, re-posicionar una empresa por una mala gestión es 50 veces más difícil y más caro..
Los invito a reflexionar sobre este punto. 

lunes, 14 de mayo de 2012

LA CULTURA DE LA MOTIVACIÓN – ¿Es posible liderar sin motivar?


El éxito de una empresa es consecuencia de diversos factores, muchos son conocidos por la alta dirección y otros no. Contar con toda la información, tanto histórica, social, laboral, educacional, religiosa, política, legal, económica y humana (entre otras) es esencial a la hora de "pensar" cualquier clase de negocio. "Adaptarse" a la cultura reinante o "educar" hacia un nuevo paradigma cultural es una decisión que todos los directivos deben tomar en determinados momentos.

Todos los aspectos antes mencionados son parte de la cultura de un país, sociedad o región, y sin querer entrar en definiciones de cultura (hay más de 100), es importante señalar que gran parte del comportamiento humano se debe a la interacción social dentro de cierto tipo de cultura dominante. Trasladando este concepto al ámbito empresarial, gran parte del comportamiento del personal dentro de una empresa está dado por la cultura empresarial que se desarrolle en el lugar de trabajo.

La cultura empresarial (u organizacional o institucional) se construye – al igual que la social – con políticas, normas, una historia que la avala (o acontecimiento histórico) y - entre otras cosas - con valores que nos parecen importante transmitir, fomentar y refrendar en nuestra Organización. La cultura define la forma en que se hacen las cosas pero son las personas las que la construyen o la "direccionan". También, la cultura empresarial está inmersa en un sistema organizacional y en un mundo de cambio constante, en donde lo único permanente (además del cambio) es justamente la cultura: las cosas cambian, los valores no, el tiempo transcurre y la “esencia” cultural se mantiene. 

La cultura empresarial, producto de condicionantes directivas (políticas, normas) y condiciones humanas (valores, percepciones, etc), debe ser sólida y trasnparente, con valores humanos acordes y la cuál desde la cúspide fomente la participación y el desarrollo conjunto, la innovación y la creatividad, y el cambio en beneficio de la mejora. Solo así lograremos el compromiso del personal y atraeremos buenos candidatos.

Liderar organizaciones no es tarea sencilla, mucho menos cuando se hace imprescindible mantener a nuestro personal calificado y/o atraerlo a trabajar a nuestra empresa. Son muchas las ofertas y pocas las personas verdaderamente calificadas para desarrollarse en ciertos cargos de forma eficiente, por lo que la rotación es grande. También para las nuevas generaciones es poco “atractivo” permanecer más de 3 años – en el mejor de los casos – en una misma empresa, por lo que el dilema es complejo y dar cabida a la motivación como eje de la cultura empresarial es fundamental. 

Los líderes deberán aplicar políticas y condiciones ambientales que favorezcan la satisfacción del personal, y tener principal cuidado en aquellos aspectos personales a ser canalizados, ya que solo conociendo este “detalle” se podrá motivar en consonancia. No se puede liderar sin motivar.  La cultura de la motivación es prioritaria, fomentar y tomar acciones en pro del desarrollo humano, fortalecimiento de la autoestima y “búsqueda” constante de la automotivación deberá ser tarea de todos los días para quienes gestionan talento.


lunes, 30 de abril de 2012

¿QUÉ MOTIVA MÁS A LOS TRABAJADORES? Algunos datos estadísticos como para reflexionar..


En la semana de los trabajadores..  Datos y reflexión sobre qué es lo que los motiva más.

En la encuesta realizada durante los meses de febrero y marzo, preguntaba cuál de los siguientes aspectos era más “motivador” para los empleados: las recompensas atractivas, el sueldo por encima de la media o el reconocimiento de los empleados.

Los resultados fueron los siguientes:
41% recompensas atractivas.
27% sueldo por encima de la media.
32% reconocimiento de los superiores.

Más allá de los datos estadísticos fríos, en donde lo que más motivaría son las recompensas atractivas, y más allá de qué tan “válida” sea la encuesta en tanto al tamaño de la muestra poblacional y representatividad (que son importantes), voy a realizar una lectura personal.

A más de a un 40% de la gente lo motiva “la promesa” empresarial.. No es un dato menor (y es una realidad) que tener una visión clara, comunicarla constantemente y retribuir con creces sobre objetivos intermedios cumplidos que vayan en dirección con esa visión es sumamente motivante..

Otra lectura que hago es que a 1/3 de la población le alcanza con que le reconozcan  su trabajo  para sentirse motivado.. y solo a poco más de la cuarta parte le parece que la motivación principalmente se da por tener un salario por encima de la media..

En resumidas cuentas es variable y pareja la composición de estos indicadores motivacionales en ámbitos laborales, por lo que habría que articularlos en conjunto para estimular a la mayor cantidad de personas posibles dentro de una Organización. No alcanza con hacer foco en un solo indicador, sino en todos en conjunto.

Yendo a las dimensiones de clima laboral a trabajar, hay que priorizar el desarrollo de las “recompensas” por sobre el castigo, en donde la percepción que los empleados tengan del “premio” sea importante. Así mismo hay que trabajar en cuanto el desafío que representa la tarea asignada para el empleado, la capacidad de autonomía y las políticas empresariales de empowerment.

Los datos refrendan una "máxima" motivacional en ámbitos laborales que la experiencia me ha marcado y es que el estímulo de la motivación intrínseca se da -generalmente- cuando la gestión de talento transita el siguiente recorrido circular: 


Prometer (deberá existir una promesa sólida que le haga sentir al empleado que trabajando en nuestra empresa -y/o realizando las tareas asignadas para el cargo- alcanzará un estado superior a sí mismo),

Confiar (el desarrollo de la autonomía laboral se centra en el principio de la confianza, y siendo la autonomía fundamental para la auto-motivación actual, desde la propia inducción del personal se deberá comunicar este valor empresarial), 


Valorar (reconocer de manera personal el trabajo bien hecho, el esfuerzo y la calidad humana del empleado, favorece a la identificación y estimulan el sentido de pertenencia a la empresa),


Evaluar (control de desempeños -sugiero técnicas de auto-evaluación que se centren más en lo cualitativo que en lo cuantitativo-), 


Recompensar (cumplir las promesas pre-establecidas y remunerar correspondientemente), 


Nuevas promesas (proponer ahora en conjunto nuevos desafíos, fomentar la creatividad, la innovación empresarial y por ende la mejora continua).


Saludos y felicidades en este 1º de mayo a todos quienes trabajan día a día por mejorar las condiciones laborales o para hacer de su lugar de trabajo, un mejor lugar.